Drei Schritte, um der beste Chef aller Zeiten zu werden

eine gute chefin

Vor ein paar Monaten habe ich einen Facebook-Post mit dem Foto einer Aktentaschen tragenden Frau, die eine Hürde überspringt, zusammen mit der Überschrift „Stellen Sie kluge Leute ein, bilden Sie sie richtig aus und gehen Sie ihnen dann aus dem Weg“ verschickt. Dieser Beitrag hat sich verbreitet und tausende von Ansichten mehr als meine üblichen Beiträge gesammelt. Irgendetwas an der Botschaft fand bei den Leuten wirklich Anklang. Warum? Ich glaube, weil die Menschen wissen, dass Führung im besten Fall eine Partnerschaft ist – eine Partnerschaft, die gegenseitiges Vertrauen und Respekt zwischen Menschen beinhaltet, die zusammen arbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Führungspersönlichkeiten und direkte Mitarbeiter beeinflussen sich gegenseitig. Beide spielen eine Rolle, wenn es darum geht, herauszufinden, wie man etwas erreichen kann. Mit anderen Worten: Bei der Führung geht es um uns, nicht um mich.

Gehen wir also die drei Schritte durch, die eine Führungskraft unternehmen kann, um die Art von Chef zu werden, die Menschen wollen und Organisationen brauchen.

Kluge Leute einstellen

Dieser ist ein Kinderspiel. Wenn Sie Mitarbeiter einstellen, suchen Sie in erster Linie nach Menschen, die mit den Werten Ihrer Organisation übereinstimmen. Sie wollen auch Leute, die die für die Position erforderlichen Fähigkeiten oder das Potenzial haben, diese Fähigkeiten zu entwickeln. Sie suchen nach Menschen mit der Fähigkeit zu denken und zu planen. Außerdem wollen Sie Initiative, organisatorische Fähigkeiten, Kreativität und die Fähigkeit, gut zu kommunizieren, sehen. Kurz gesagt, Sie suchen nach Gewinnern.

Ich frage Manager oft: „Wie viele von Ihnen gehen aus und stellen Verlierer ein? Leider verwenden zu viele Organisationen immer noch das Modell der Normalverteilungskurve, bei dem von den Managern erwartet wird, dass nur einige wenige Personen hoch, einige wenige niedrig und die übrigen als durchschnittliche Leistungsträger eingestuft werden. Das ist Unsinn. Sagen Sie immer wieder: „Wir haben letztes Jahr einige unserer schlimmsten Verlierer verloren, also stellen wir neue ein, um diese niedrigen Stellen zu füllen“? Natürlich nicht! Sie stellen entweder Gewinner oder potenzielle Gewinner ein – Menschen, die auf höchstem Niveau arbeiten können.

Trainieren Sie sie richtig

Selbst wenn Sie jemanden einstellen, der bereits über die technischen Fähigkeiten verfügt, um die Arbeit zu erledigen, ist es unerlässlich, eine kontinuierliche Schulung und Unterstützung anzubieten. Allzu oft stellen Führungskräfte Leute ein, schulen sie willkürlich und beten, dass der neu eingestellte Mitarbeiter zu einem Gewinner wird. Große Führungspersönlichkeiten lassen Menschen nicht untergehen oder schwimmen. Sie unterstützen sie in allen drei Phasen der Partnerschaft für die Leistung:

Leistungsplanung. Egal, wie beschäftigt Sie sind, es ist wichtig, dass Sie Zeit mit Ihren direkten Berichten über Planung und Zielsetzung verbringen. Bewerten Sie die Kompetenz und das Engagement Ihres direkten Berichterstatters bei jeder Aufgabe. Es liegt an Ihnen, ihnen die Unterstützung zu geben, die sie benötigen, sei es technische Ausbildung, Hilfe beim Zugang zu Menschen oder Informationen oder einfach nur moralische Unterstützung. Auch Leistungsträger brauchen Unterstützung und Ermutigung, um ihre Besten zu sein.

Leistungs-Coaching. Führungskräfte gehen oft davon aus, dass ihre Gespräche zur Leistungsplanung so klar sind, dass es keine Notwendigkeit für Nachbereitung gibt. Sparen Sie sich Zeit und Ärger, indem Sie regelmäßige Besprechungen zur Überprüfung des Fortschritts mit Ihren direkten Vorgesetzten abhalten. Wenn alles reibungslos verläuft, wird dies eine Gelegenheit sein, den Fortschritt zu loben und gemeinsam Siege zu feiern. Wenn die Dinge nicht wie geplant vorankommen, können Sie Ihre Bemühungen neu ausrichten, bevor aus kleinen Problemen 800-Pfund-Gorillas werden.

Leistungsüberprüfung. Ich glaube nicht an die gefürchtete jährliche Leistungsüberprüfung. Ich halte die Leistungsüberprüfung für einen fortlaufenden Prozess, der während offener, ehrlicher Diskussionen stattfindet, die die Führungskräfte das ganze Jahr über mit ihren direkten Berichterstattern führen. Wenn Sie das ganze Jahr über regelmäßige Einzelgespräche geführt haben, sollte die jährliche Leistungsbeurteilung keine Überraschungen enthalten.

Dann gehen Sie ihnen aus dem Weg

Sobald Sie mit Ihren direkten Berichterstattern an den Zielen gearbeitet und ihnen die nötige Anleitung und Unterstützung gegeben haben, damit sie die Aufgabe meistern, müssen Sie sie wirklich mit dem Ball laufen lassen. Menschen sind nicht nur angestellte Hände – sie haben auch Köpfchen! Eine ausgebildete Person braucht kein Mikromanagement, sondern Autonomie, um zu wachsen und zu gedeihen.

Es ist zwar völlig angemessen, einen praktischen, leitenden/Coaching-Führungsstil anzubieten, wenn jemand eine neue Aufgabe oder Fähigkeit erlernt, aber das Ziel ist es, zu einem handfreien, unterstützenden/delegierenden Stil überzugehen. Das bedeutet, dass Sie Ihrem direkten Vorgesetzten vertrauen müssen, dass er unabhängig handelt. Es bedeutet, die Verantwortung für die tägliche Entscheidungsfindung und Problemlösung abzugeben. Mit anderen Worten, es bedeutet, ihnen aus dem Weg zu gehen!

Aber verschwinden Sie nicht ganz. Selbst die höchsten, eigenverantwortlichsten Leistungsträger brauchen Führungskräfte, die ihre Fortschritte loben, ihre Erfolge feiern und neue Herausforderungen bieten, um sie zu beschäftigen.

Als Chef ist es nicht immer einfach, eine Work-Life-Balance aufrecht zu erhalten. In diesem Blogbeitrag zeigen wir Ihnen, wie es gehen kann.

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